Главная страница Каталог статей
Главная » Статьи » Статьи для каждого

Роль HR-департамента в процессе вознаграждения руководящих работников
За последние пять лет в порядке вознаграждения руководящего состава произошли серьезные изменения. Никогда раньше столько внимания не уделялось мельчайшим деталям программ вознаграждения. Значительно изменилось и распределение ролей ключевых участников процесса вознаграждения руководящего звена.

В большинстве компаний вопросами вознаграждения руководства сейчас занимается комитет по вознаграждениям при совете директоров. И причины этого понятны. На членах комитета лежит не только доверенная им ответственность по управлению расходами на программы по оплате труда руководящих работников. Они также должны обеспечить взаимосвязь вознаграждения руководителей с созданием долговременной ценности для всех заинтересованных групп компании.

Однако когда управление этим процессом перешло к комитетам по вознаграждениям, некоторые компании слишком остро отреагировали на это изменение управленческого ландшафта. Это привело к тому, что многие специалисты-практики по управлению кадрами, которые занимались разработкой стратегий и администрированием плана вознаграждений, остались не у дел. Ирония такого развития в том, что в современных программах оплаты труда руководства как никогда ранее важно и необходимо, чтобы отдел персонала играл в этом процессе решающую центральную роль. Наилучший способ справиться с этой задачей для отдела персонала – это сформировать понимание того, на чем строится хорошая программа по вознаграждению руководства, и оказывать активную упреждающую помощь комитету.

Три момента, которые должен понимать каждый специалист по управлению кадрами

В хорошей программе по вознаграждению руководящего состава сбалансированы три ключевых фактора.

1. Стратегические потребности компании. Программа по вознаграждению руководства должна соответствовать краткосрочным и долгосрочным стратегическим целям организации. Введение стратегии в программу по вознаграждению подразумевает полное понимание того, как в данном бизнесе зарабатываются деньги и как руководящие сотрудники создают стоимость. И это не упражнение для ума. Это должно быть исходной информацией, на основе которой разрабатывается структура программы оплаты. Специалисты по управлению кадрами должны знать ответы на самые главные вопросы, такие как:

■Каков наш стратегический план?
■Что важно для успеха нашего бизнеса в этом году? А в следующие три года?
■Кто наши клиенты и какие у них потребности?
■Какую конкурентную борьбу мы ведем и чем мы отличаемся от других игроков на рынке?
■На чем мы зарабатываем деньги?
2. Интересы акционеров. У специалистов по управлению кадрами, работающих в открытых акционерных компаниях, более широкая аудитория по сравнению с теми, кто работает на закрытые компании, поскольку акционеры открытых компаний требуют уделять все больше внимания вопросам оплаты труда руководителей. Это, однако, не означает, что специалисты в закрытых компаниях не сталкиваются с большим количеством заинтересованных сторон, которые необходимо принимать во внимание. Заинтересованные стороны – это не только те лица, которые владеют капиталом. К ним могут относиться и сотрудники закрытой компании, и ее клиенты, и даже представители местного сообщества.

В открытых акционерных компаниях акционерам предоставляется больше информации, чем когда-либо, чтобы помочь им в понимании программ оплаты. По новым правилам раскрытия информации о выплатах руководителям, подготовленным Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC), в сводках по вознаграждениям должна быть представлена более подробная информация. Кроме этого, новые правила требуют более детального обсуждения и анализа вознаграждений, четкого описания компонентов программы и целей, которые она преследует. В результате во всех сферах внимание сосредотачивается на том, что такое вознаграждение управленцев, зачем оно необходимо и как оно осуществляется.

Специалисту по управлению кадрами необходимо понимание информации об интересах акционеров, а также способность направлять усилия комитета и оказывать ему поддержку по нескольким ключевым моментам:

■Доступность акций и разводнение акционерного капитала. Открытые акционерные компании должны получить от своих акционеров разрешение на то, чтобы не учитывать те акции, которые могут использоваться для вознаграждения руководства долевыми инструментами. Как только такие акции будут реализованы, компании необходимо будет снова обратиться к своим акционерам, чтобы получить разрешение на использование очередного пакета акций в опционных программах. Чем больше акций будет использовано в рамках таких программ, тем больше может разводниться стоимость каждой акции.
■Предложения акционеров. Недовольные акционеры часто выдвигают предложения, касающиеся оплаты труда руководящих работников. Все большую популярность приобретают предложения «say on pay» (выскажи свое мнение по вознаграждению руководства), когда акционерам предоставляется совещательный голос в вопросах формирования пакета вознаграждений управленцев.
■Справедливость и честность в компании. Работники проводят много времени в размышлениях о том, насколько больше них зарабатывает их босс. Если работники посчитают, что уровень оплаты руководства слишком большой для занимаемой должности и послужного списка, у них может возникнуть разочарование и недовольство, а это, в свою очередь, будет создавать препятствия для корпоративной культуры, ориентированной на командные ценности.
■Оплата согласно сделанной работе. Сейчас все акционеры ожидают, что стоимость, создаваемая для руководящих работников, будет соразмерна стоимости, создаваемой для их акций. И это вполне закономерно. Проверка с пристрастием, которую проведет большинство акционеров, будет заключаться в том, чтобы соотнести изменения в стоимости их акций с суммой вознаграждения руководства.
■Влияние сообщества. С представителями местной общественности – независимо от того, являются ли они местными жителями, группами по интересам или заказчиками – также может понадобиться взаимодействие. Действия компании, которые негативно повлияли на какую-либо группу, должны соответственно отразиться на оплате труда руководства.
Работа с этими вопросами не означает, что обязательно получить все ответы сразу. Скорее она гарантирует, что эти факторы будут обсуждаться, что будет востребована и собрана необходимая информация и что комитет будет осведомлен должным образом.

3. Понимание ваших талантливых руководителей. Что думают, чего ожидают и как себя чувствуют ваши руководители – все это имеет значение. Не менее важно и что они собой представляют и насколько они компетентны. Без правильной руководящей команды стратегия и тактика не помогут вам продвинуться ни на шаг.

Не только специалисты по управлению кадрами должны понимать, что мотивирует команду руководителей. Сейчас это должен понимать и комитет по вознаграждениям. Проблема в том, что большинство комитетов не имеют никаких регулярных контактов с широким кругом представителей руководящего звена и зачастую даже не ознакомлены с отношением управленцев к программам оплаты их труда.

Именно здесь отдел персонала может предоставить комитету очень ценное понимание того, какое предложение будет ценностным для руководства. Все мы знаем, что вознаграждение и привилегии – или внешние выгоды – это только две составляющие ценностного предложения для руководителей. Но в него входят и внутренние, нематериальные выгоды, такие как миссия и/или представление об организации, ее культура и отношения в ней, ее люди, ее торговые марки и даже доверие и заинтересованность в ее продукции. Все это помогает руководителю понять, зачем он или она идет на работу каждое утро.

Комитет по вознаграждениям не может самостоятельно получить эту информацию. Чтобы понять и сформулировать составляющие ценностного предложения для руководителей, он привлекает кого-то, кто знает организацию, ее деятельность и ее людей. Для комитета важно понимание того, когда зарплата имеет для руководителя относительную ценность по сравнению с другими составляющими ценностного предложения.

Три главных сферы, где необходима поддержка комитета по вознаграждениям
Разработка хорошей программы вознаграждения требует осмысленного подхода к трем факторам, которые здесь были рассмотрены. Именно это предоставит комитету поддержку, необходимую в принятии решений по программам оплаты труда руководителей. Можно выделить три тактические аспекта, в которых отдел персонала может оказать определяющее влияние на программу оплаты.

Целевые принципы оплаты. Каждая программа вознаграждения должна быть основана на определенных принципах, которые задают направление в решении различных вопросов, в том числе в желаемом позиционировании оплаты труда в компании на рынке. Все больше компаний разрабатывают принципы вознаграждения, которые привязаны к 75-му процентилю. Несмотря на то, что у некоторых компаний есть основания предлагать оплату выше среднерыночного медиана, это не может быть правильным решением для каждой компании.

Существует надежный способ определить, каким должно быть правильное конкурентоспособное позиционирование. Никто не приспособлен для информационного обеспечения этого процесса лучше, чем отдел персонала или талантливый управленец. Правильное конкурентоспособное позиционирование должно стать одним из функций ценностного предложения для руководителей и обсуждаться на ранних стадиях наряду с готовностью и наличием на рынке компетентных руководителей.

Отдел персонала должен предоставить комитету по вознаграждениям информацию по следующим аспектам:

■Ценностное предложение для руководителей.
■Ситуация с талантливыми управленцами, которые выполняют руководящие роли в настоящее время.
■Кадровые резервы внутри компании, которые могут принять на себя эти роли.
■Наличие талантливых управленцев извне, которые могли бы выполнять эти роли.
■Существующие планы развития талантов, а также несколько альтернативных вариантов.
В отношении ценностного предложения справедливо следующее: чем больше составляющих внутреннего (то есть нематериального) вознаграждения и чем больше компетентных работников на рынке, подготовленных для руководящих должностей, тем меньше необходимость позиционировать размер зарплаты руководства в компании выше среднерыночного. Однако если предлагаемая компанией должность не отвечает другим внутренним требованиям руководителей и/или на рынке недостаточно талантливых руководителей требуемого уровня, разумным выходом для компании может стать установление уровней оплаты выше рыночных.

Составная оплата. Здесь имеется в виду соотношение пакете вознаграждения гарантированной (постоянной) оплаты и премиальных надбавок и надбавок, связанных с рисками. Постоянные составляющие, а именно оклад и ограниченный опцион, гарантирующий получение пакета акций при условии работы в компании в течение определенного срока, часто используются, чтобы удержать ценного руководителя. Составляющие, связанные с рисками – краткосрочные и долгосрочные стимулы, ориентированные на достижение результата, такие как опционы на акции, акции, привязанные к доходности или планирование наличности – могут использоваться для мотивации руководителей на достижение определенных результатов. Различные комбинации этих элементов позволяют компаниям разработать такую программу оплаты, которая бы соответствовала потребностям ее деятельности и ее руководителей.

И акционеры, и средства массовой информации уделяют все больше внимания этому смешанному способу. Любой пакет вознаграждений, где на составляющие, связанные с риском, не будет сделан должный упор, будет поставлен под сомнение. Пакеты, в которых основная доля вознаграждения приходится на оклад и ограниченный опцион, будут тщательно изучены. Отдел персонала должен владеть информацией о том, как талантливые конкуренты структурируют системы оплаты своих руководителей, и предоставить эту информацию комитету наряду с обоснованием различных структур составного вознаграждения, основанных на стратегических нуждах компании и потребностях руководящего состава.

Измерение производительности. Что измеряет компания – и на каких уровнях – при оценке производительности организации в целом и отдельного сотрудника? Никогда ранее выбираемые показатели производительности и уровни оценки не изучались с такой тщательностью, с которой SEC обрушился на раскрытия открытых акционерных компаний в этой сфере. Отдел персонала должен предоставить комитету исходную информацию по следующим аспектам:

■Ключевые показатели измерения эффективности, применяемые в компании повсеместно и в ее отделах.
■Данные производительности по каждому из показателей за прошлые периоды.
■Альтернативы измерения индивидуальной производительности, которые не применяются в компании повсеместно, например, индивидуальное обучение и/или работа с кадрами в целом.
Чтобы справиться с этой задачей хорошо, отделу кадров необходимо понимание стратегических планов компании и интересов акционеров. Успех разработки любой краткосрочной или долгосрочной системы вознаграждений зависит от выбранных показателей эффективности.

И хотя управление этим процессом входит в обязанности комитета по вознаграждениям, без должной поддержки он будет вынужден осуществлять свою деятельность, не владея необходимой информацией. В настоящее время при многих комитетах работают консультанты по вознаграждениям, но большинству их них необходимо представление о внутренней ситуации в компании и ресурсы, которые консультанты предоставить не могут. Изменение ситуации в оплате труда руководящих работников предоставляет специалистам отдела кадров уникальные возможности стать этим внутренним ресурсом.

Тема: http://www.hr-portal.ru/article/rol-hr-departamenta-v-protsesse-voznagrazhdeniya-rukovodyashchikh-rabotnikov

Категория: Статьи для каждого | Добавил: RedDuke (17.05.2010) | Автор: Ирв Бекер и Дэвид Вайз W
Просмотров: 498 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]