Навстречу семинару "Оптимизация оплаты. Инструменты инвестиционных решений”

До конца года я прочитаю свой классический семинар "Оптимизация Оплаты. Оклады. Премии” в 9 городах (Астана, Киев, Астрахань, Ставрополь, Новосибирск, Абакан, Москва, Омск, Иркутск) и трех странах (Россия, Казахстан и Украина).
Этот семинар был создан еще в 1998 году, когда персонал в России был совсем недорогой, прямо скажем - дешевый. Помню, как один из директоров мне сказал мне на первом семинаре, - а зачем тут такой огород городить - грейды, kpi-матрицы - можно просто 100 долларов добавить и сотрудник будет работать как электровеник?..

Прошло время. Россия из страны с дешевой рабочей силой превратилась в страну с недешевым персоналом. Еще лет 5-10 (темпы зависят от динамики цен на нефть) и мы станем страной с дорогой рабочей силой. С каждым годом зарплаты растут (лишь последний кризис дал нам небольшую передышку), и инструменты по эффективному управлению фондом оплаты труда из модных увлечений превращаются в средство выживания организации.

Собственно, об этих инструментах и идет речь в моем семинаре. Изначально он создавался с целью дать полное и комплексное представление о трех типах вознаграждении персонала и рациональных способах сделать эти вознаграждения оптимальными, эффективными и инвестиционно привлекательными.

Первое вознаграждение - это денежное (монетарное) и постоянное (гарантированное). Обычно его называют оклад (хотя в терминах по оплате большая путаница, не только в законодательстве РФ но и в мировой практике). Основной вопрос оптимизации - как справедливо взвесить (сравнить) различные должности в организации, чтобы не было лишних конфликтов из-того, что кто-то получает больше другого.

Для решения этого вопроса все должности организации разбиваются на группы (грейды) и для каждой группы устанавливается вилка оплаты с промежуточными ступенями. После внедрения системы грейдов, каждый сотрудник должен понимать, почему он столько получает денег, а главное, когда, на сколько, и благодаря чему он сможет этот доход увеличить.

Когда (более 10 лет назад) я стал внедрять грейдирование в компаниях СНГ, оказалось, что классический балльный метод (метод Хэя) при отсутствии должностных инструкций (что скорее правило, чем исключение для постсоветского пространства) не работает. А потом оказалось, что даже при их (должностных инструкций) наличии - он слишком трудоемок и дорог.

Благодаря тому, что еще в МГУ я практиковал методы факторного анализа и многомерного шкалирования в психосемантических исследованиях, мне удалось создать метод экспресс-грейдирования ( А. Литягина), который позволил создавать систему грейдов в организации быстрее (за 5-10 дней вместо 5 месяцев), качественнее и дешевле. Такой подход позволяет сделать грейдирование простой, эффективной и доступной процедурой для любой компании. Мне даже удалось выиграть тендер по разработке грейдов у Эрнст энд Янг (Ernst&Young - мировой лидер в области консалтинга).

Суть метода экспресс-грейдирования проста (более подробно я об этом рассказываю на семинаре и участники практикуются в группах) - мы используем карточки с указанием должности и внутренних экспертов (как правило руководителей подразделений). Руководители знают кто чем в компании занимается и раскладывают карточки в группы по различным факторам оценки (я обычно использую 10 шкал с подробным описанием). Затем данные обрабатываются (для этого я использовал электронные таблицы для анализа и строил линию тренда, создавая формулу "гармонизации” или "идеальной оплаты”). Для тех, кто не хочет глубоко погружаться в статистику недавно я придумал простой и наглядный способ прямой "визуализации” системы грейдов (просто группируем карточки исходя из итоговых баллов). В итоге нашей работы мы получаем "лестницу грейдов”, которая описывает для любой должности компании обычно 5 ступеней оплаты. Например, 1 ступень - это рекомендованная оплата(РО) - 20%, 2я ступень - РО - 10%, 3я ступень - РО, 4я ступень - РО+10%, 5я ступень РО+20%.

Конечно, есть десяток-другой "подводных камней” которые надо учесть при построении системы грейдов. Например - нельзя повышать зарплату (оклады) сразу после грейдирования, т.к. это будет незаслуженное повышение, которое вызовет автоматический рост фонда оплаты труда на 5-10%. Надо повышать только через 6-12 месяцев на основании положительной (+1 "хорошо” или +2 "отлично”) оценки работы сотрудника за отчетный период. Эту процедура оценки работы сотрудника за год (или полугодие) обычно называют аттестацией персонала.

Самый главный подводный камень грейдирования, это то, что процедура эта конечно полезная и необходимая, но не мотивирующая персонал. Скорее она его успокоит и избавит от лишних переживаний по поводу зарплаты соседа. Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Как я люблю говорить на семинаре "стимулирует не бутерброд, а запах бутерброда”.

Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации (оценке) сотрудника за отчетный период основную (львиную) долю занимают результаты его работы. Сейчас модно подменять их словом KPI. Т.е. если сотрудник был результативен (выполнил/перевыполнил планы по KPI), то ему зарплата повышается, если не результативен, то не повышается.

Подводя итоги поста (продолжение темы в следующих…) - я думаю, что на вопрос "Что важнее - грейды или KPI?” правильный ответ - KPI (как способ измерения результативности сотрудника). Но это не означает, что можно жить без грейдов. Если в компании несколько десятков сотрудников - грейды желательны, а если несколько сотен - обязательны.