Главная страница Каталог статей
Главная » Статьи » Статьи сферы HRM

Михаил Молоканов: Любую сеть узнаешь по работе
Как достичь узнаваемости брэнда розничной сети и повысить ее привлекательность в глазах потребителя? Чему больше уделять внимания – ассортименту, местоположению магазина или его оформлению? Какую из  работающих в России сетей можно считать наиболее удачно брэндированной?
Ответы на эти и другие вопросы мы попросили дать  известного московского специалиста, Президента Клуба бизнес-тренеров российской столицы Михаила Молоканова

 
Шубы справа, дубленки слева…
 
Михаил, вопрос Вам как к консультанту, имеющему солидный опыт работы с розницей: что наиболее важно при создании брэнда розничной сети - стандарт оформления магазинов, фирменная одежда персонала, выдержанная в одном стиле  реклама  или что-нибудь другое?

Михаил Молоканов: Ответ очевиден: значение имеют все перечисленные понятия, оказывающие в комплексе влияние на восприятие брэнда. Что более важно из этого списка? Попробую показать это на примере из собственной покупательской практики -  случае, который произошел в одном из магазинов сети «Снежная Королева».
Возможно, в Украине не все  знают, что это одна из крупнейших в Европе сетей по продаже меховой одежды. Долгое время я игнорировал их магазины по причине навязчивой рекламы, но однажды решил изменить привычкам, так как перед вылетом в другую страну мне нужно было срочно купить зимнюю шапку, а одна из торговых точек «Снежной Королевы» находится  неподалеку от моего дома. Когда я зашел в отдел, то сразу же увидел головной убор своего размера и хотел его примерить. Но в это время ко мне подошел охранник и тоном, не терпящим возражений,  потребовал, чтобы я оставил рюкзак на входе. Хотя требовать это он не имел права. Вернее, магазины могут вводить какие-то внутренние правила и распорядки, но обязаны в этом случае информировать покупателя о них до того, как он вошел в торговый зал, а еще лучше – на входе в магазин.  Если же покупатель уже в зале, то - извините, такая «пристава» не к нему. Я  спокойным голосом начал  объяснил охраннику, что идти никуда не собираюсь, он же, в свою очередь, начал громко выражать неудовольствие. Естественно, от меня он ничего не добился, потому что я с розницей работал, и знаю, какие правильные слова нужно говорить в этой ситуации. Но впечатление было испорчено и я  ушел из магазина без покупки. Возможно, у сети было правильное позиционирование, верно подобран ассортимент и т.д.,  но все это было испорчено секьюрити, который отбил у покупателя  охоту оставить деньги в  кассе.
 
После вашего рассказа напрашивается только один вывод – о том, что самое главное при формировании брэнда – правильно построить работу с персоналом?

Михаил Молоканов: Именно! Характерно, что это поняли и в «Снежной Королеве»: примерно через год на форуме ритейл-управленцев выступал один  из директоров сети и говорил о том, что в конечном счете они поняли, что людей привлекает прежде всего то, как к ним относятся в торговой точке. В перерыве я спросил выступавшего, ведут ли они работу и с секьюрити. Когда он ответил утвердительно  - что несколько месяцев назад заменили всю охрану – я  воскликнул: «ОК! Тогда я к вам зайду!».
Возможно, многие ваши читатели замечали: «классики» маркетинга пишут о том, что брэнд можно сформировать только тогда, когда его ценности будет демонстрировать каждый человек, работающий с клиентом. Что бы мне ни рассказывали хорошего и умного о магазине, но если я  прихожу  туда и не встречаю того, о чем слышал, я поворачиваюсь и ухожу в другую торговую точку. А ведь основную прибыль и доход приносят постоянные покупатели (если это, конечно, не магазин на вокзале или рядом со стадионом). Но брэнд становится нужным на том этапе, когда у покупателя появляется выбор или когда необходимо продавать слишком сложный товар. Поясню: если вы позиционируете себя как  дискаутер с ограниченным ассортиментом, то вы должны честно заявить, что консультантов у вас нет, так как цены ниже и продается все оптом. Если же вы решили предложить что-то новое, то извольте поставить человека, который будет объяснять все новое и непонятное. И это будет частью вашего брэнда.
Еще один из моей покупательской практики: я зашел в книжный магазин на Новом Арбате купить учебник сыну-третьекласснику. В это время мимо меня пробежала девушка в фирменной одежде. Я  спросил ее: «Скажите, у вас есть…?». Но она, увидев и услышав меня, все же поспешила дальше. Я набрал воздуха и сказал громко, на весь зал: « Девушка, где у вас учебные пособия?». Она остановилась и показала, куда мне пройти. В чем была особенность и пикантность ситуации? Она шла в яркой одежде, которая демонстрировала принадлежность девушки  к этой сети и магазину. Поэтому я имел все основания  полагать, что это демонстрация для меня, и когда обращался к ней, она должна была мне ответить, а не убегать. Если же она не занималась работой с покупателем, то и одеть ее нужно было как-то по-другому, или  хотя бы написать «Администратор» на форме. Брэнд сети нужно адекватно демонстрировать, и в первую очередь это должны делать те люди, которые входят активно в контакт с покупателем.
 
С чего  лучше всего начинать  процесс формирования брэнда?

Михаил Молоканов: Любой брэнд – это, прежде всего, мысли и идеи, которые возникают у целевой группы о сети. Поэтому процесс формирования брэнда нужно начинать с понимания того, какие образы должны возникать у потребителя,  который слышит название нашей группы магазинов? Торговый ларек у дома – это одно впечатление, а «Фокстрот» - совершенно другое, еще какие-то магазины – третье. Поэтому всегда следует задаваться вопросом: что мы хотим донести до сознания потребителя? Как донести до покупателя наши ценности, какой нам нужен для этого персонал?
Если у нас, к примеру, магазин, куда люди приезжают раз в неделю, то магазин может быть похож  на склад, без особых изысков, с  небольшим  количеством консультантов.
В случае,  когда торговая точка призвана довести до сознания мысль ««у нас вы найдете небольшой выбор  качественных товаров», то,  соответственно, должно быть обеспечено удобство поиска и хорошее обслуживание. Если же мы замахиваемся на нечто особенное, то цели должен соответствовать сервис, ассортимент и т.д. – мы должны удивлять, устраивать дегустации, различные акции, иметь совершенно других продавцов.
Уже здесь, у вас в стране (точнее - в Николаеве), я решил купить шпик. В магазине в наличии было три вида шпиков по разной цене в различной упаковке. Когда я попросил  совета о том, какой из них купить, продавец рекомендовал мне тот, что подороже, пояснив при этом, в чем разница. Я взял – действительно, превосходный шпик! В том же магазине увидел сыр с плесенью, подошел, посмотрел – обе марки незнакомые. Хотел взять один, но продавщица настоятельно советовала другой. Спрашиваю: «А стоит ли?».  Отвечает: «Стоит, сама пробовала!». И так это говорит, что я ей поверил. Оказалось – правда: за небольшие деньги хороший сыр. То есть, в случае эксклюзива нужны именно такие продавцы. Но их необычайно сложно обучать и воспитывать – это должны быть люди,  разбирающиеся во всех этих утонченных вещах,  но не пытающиеся навязать свою точку зрения и встать на одну ступеньку с покупателем, приобретающим достаточно дорогой товар.
После того, как владелец уясняет, какие  продавцы ему нужны,  он может переходить к мыслям о дизайне магазина (сети) и т.д.
 
Должен ли совпадать брэнд сети, который мы стараемся донести до покупателя с брэндом сети в глазах персонала?

Михаил Молоканов: Очень хороший вопрос. Многое зависит от того, что мы  хотим, что бы мы хотели вложить в сознание продавцов и какими средствами они могут добиться этого. Если мы  пропагандируем, что надо заботиться о покупателе, любить его и  слушать, но при этом не слушаем своих продавцов, то как, простите, они будут вести себя?
Подобный случай был у меня немножко в другой сфере. Одна из директоров рекламного агентства - умная, образованная, привлекательная, красивая и просто шикарная бизнес-леди – призналась в разговоре о том, что главная ценность в ее жизни – семья. Я сказал ей: «Прекрасно! Но вы как-то транслируете вниз собственные ценности?». Когда мы разобрались с ситуацией, оказалось, что сотрудники агентства допоздна задерживаются на работе, что для них не устраиваются вылазки на природу совместно с семьями, поездки и т.д., и условий реализовать эту ценность у них в жизни нет. Но ведь это прекрасный повод для агрессии: «что она говорит нам то, чего мы не можем сделать»? А это уже явный конфликт, спровоцированный несогласованностью внутреннего брэнда и его трансляцией на всех управленческих уровнях.
 
Михаил, предлагаю вернуться к рознице. Можете ли Вы назвать российскую сеть, у которая имеет ярко выраженный брэнд?

Михаил Молоканов: Скажу точно, что это  Metro - абсолютно четкий, выдержанный брэнд. Он вызывает доверие, хорошие  эмоции и впечатление и, что немаловажно, желание снова возвращаться в магазин. Говорю как потребитель – когда я решаю, куда
ехать за покупками, я в первую очередь думаю о  Metro (также как и многие мои друзья и знакомые).
В чем секрет их популярности? Наверное, в хорошей работе с целевой  аудиторией. Еще в начале деятельности агенты будущей сети ходили по различным государственным учреждениям, предлагая карточки, по которым можно было привести с собой еще четырех человек. Затем одними из первых они начали рассылку каталога, что тоже внушало доверие. Когда против Metro началась кампания в связи с тем, что продавались товары не только мелкооптовым покупателям, сеть была вынуждены перерегистрировать покупателей, потеряв при этом часть из них. Но осталась в глазах населения как бы пострадавшей, а таких, как известно, всегда любили на Руси.
Кроме того, не могу не отметить у Metro такие факторы как четкая планировка торгового зала и расположение товаров в нем.
 
Но ведь Metro -  не совсем российская сеть?

Михаил Молоканов: Из «исконно российских» достаточно хорошим брэндом можно считать «7 Континент». Причем, недавно они вполне симпатично провели перепозиционирование: раньше сеть считалась дорогой, но эффективная рекламная кампания доказала на примере нескольких товаров, что на самом деле все не так дорого. Но вот говорить о «7 континенте» как о сети мне достаточно сложно – возможно, потому что магазинов не так уж много.  Кроме того, когда  я захожу в любое Metro, я узнаю его. Если же захожу в один «7 континент», а затем в другой - это для меня разные торговые точки.
 
Михаил, не возникает ли  сейчас в нашей беседе противоречие: Вы сказали, что брэнд – это в первую очередь, персонал. Но у Metro отмечаете местоположение товаров и узнаваемость. Может, все-таки, большую роль играют ассортимент и размещение товарных групп?

Михаил Молоканов: Понятию брэнда должно соответствовать все: и место расположения, и удобство нахождения товара, и все другое. Но персонал – это «последняя инстанция», которая доносит до покупателя ценность брэнда. В том же Metro персонала мало, но магазин и не нуждается в его огромном количестве – все и так удобно и фукнкционально. Но если бы они позиционировали как нечто более изысканное (тот же книжный магазин), то, уверен, и персонала было бы побольше, и он бы точно не стал бегать от меня.
 
То есть, следуя Вашей логике, Metro соответствует требованиям к  мелкооптовому  магазину формата cash&carry. А  супермаркеты Real, принадлежащие той же группе – супермаркетам и т.д. И «7 континент» поступил не совсем правильно, запустив под одним названием все магазины? То есть, название – тоже часть брэнда сети?

Михаил Молоканов: Абсолютно. В противном случае все размывается.
 
Еще один вопрос по поводу формирования брэнда:  говорят, в некоторых сетевых  магазинах персонал   меняется каждые три месяца. Есть ли смысл прививать корпоративную культуру людям, которые вскоре уйдут на другое место работы?

Михаил Молоканов: В Москве, по словам моих коллег-консультантов, человек работает в рознице  7  месяцев в торговом зале. Если он не идет на повышение  или не увольняется, к нему начинают относиться с подозрением. Поэтому в торговый зал лучше всего набирать просто благожелательных и трудолюбивых работников, которых затем обучать затем технологии «взял-положил-разложил». Эту технологию можно дополнить постоянным контролем и мотивирующими мероприятиями в виде поощрения, наказания, общего собрания раз в месяц или квартал. К специалистам среднего звена лучше применять вопросы мотивации работы, к топ-менеджерам – мотивации зон ответственности. При этом нужно следить, чтобы совпадала зона ответственности такого специалиста и его полномочия производить в ней необходимые изменения.
 
 А не зависит ли способ формирования брэнда от «национальности» сети: в созданных по «западному» стандарту всегда на первом месте будет технология по отношению к  младшему персоналу, в «славянских» же - более внимательное  и чуткое отношение?

Михаил Молоканов: Сеть обычно ставится по западным стандартам, которые предусматривают усвоение консультантом в  зале технологий и наработок сети. Возможно, более бережное и внимательное отношение к продавцам существует в каких-то семейных магазинчиках. Хотя мой покупательский опыт в том же Николаеве показывает, что развитие сетевой торговли в СНГ готовит нам еще немало сюрпризов. В том числе и по части формирования брэнда.
 
 


Тема: http://www.salesman.ua/news/show/930.html
Категория: Статьи сферы HRM | Добавил: alena1 (13.10.2011) | Автор: Валерий Лобовко
Просмотров: 827 | Теги: розничная сеть, магазин, персонал, бренд розничной сети | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]