Главная страница Каталог статей
Главная » Статьи » Статьи сферы HRM

Обучение кросс-культурному менеджменту в реальном бизнесе
Вхождение России в мировое сообщество сопровождается повышением внимания к кросс-культурному менеджменту. Первыми проявили интерес к кросс-культурному менеджменту многочисленные зарубежные фирмы, ведущие бизнес в нашей стране. По мере выхода на зарубежный рынок интерес к кросс-культурному менеджменту возрастает и в крупнейших российских корпорациях. По оценкам экс-министра финансов Лифшица, в ближайшее время все крупные отечественные компании станут транснациональными.

На Западе, особенно в США, кросс-культурные исследования являются традиционно приоритетным направлением. Около 1500 центров во всем мире проводят семинары, тренинги, межкультурные исследования. Поэтому для иностранных компаний кросс-культурные тренинги представляются привычными и даже необходимыми. Кросс-культурные особенности американцев, англичан, немцев, французов, японцев и арабов хорошо изучены. Однако этого нельзя сказать о народах, населяющих постсоветское пространство. Длительное время в СССР постулировалось существование единой наднациональной общности – «советского народа». На кросс-культурные исследования было наложено идеологическое табу. Поэтому кросс-культурный менеджмент в России и странах ближнего зарубежья является совершенно новым и перспективным направлением.

Тенденцию осознают российские академические и консалтинговые учебные центры. Так, автор читает курсы по кросс-культурному менеджменту на кафедре социологии международных отношений МГУ им. М.В. Ломоносова, факультете международных отношений Московского гуманитарного университета.

Обучение в реальном бизнесе имеет специфику. Оно должно быть концентрированным, интерактивным, давать практические навыки, и не в последнюю очередь – интересным. Если вузовский курс фокусируется на теоретических основах, то в реальном бизнесе главное внимание уделяется вопросам: «Как быть?», «Что с этим делать?», «Как решить проблему?». Из теории выбирается самое необходимое, только сливки. Основное внимание уделяется практическим упражнениям, проигрыванию ролей, исследованию ситуаций, деловым играм, направленным на выработку практических навыков. Вместе с тем все практические упражнения должны базироваться на строгих и точных теоретических построениях.

Методы обучения кросс-культурному менеджменту можно разбить на три группы: просвещение, ориентирование и тренинг.

1. Кросс-культурное просвещение - это приобретение знаний путем чтения книг, просмотра фильмов, прослушивания академических курсов. Часто полученные таким путем знания не могут смягчить культурный шок. Их трудно применить на практике.

2. Кросс-культурное ориентирование осуществляется с помощью культурных ассимиляторов. Культурные ассимиляторы построены по принципу «поваренных книг». Они дают готовые рецепты «делай то» и «не делай этого». Культурные ассимиляторы состоят из описаний ситуаций, в которых взаимодействуют персонажи из разных культур. Каждая ситуация снабжена интерпретациями, из которых нужно выбрать наиболее правильную.

3. Кросс-культурный тренинг – метод активного развивающего обучения, в наибольшей степени соответствующий целям реального бизнеса. Он позволяет сформировать практические навыки межкультурного взаимодействия, подготовиться и преодолеть отрицательные последствия культурного шока. Занятия проходят в увлекательной игровой форме. Вместе с тем они основаны на строгой научной базе.

Например, разрабатывая тренинг «Кросс-культурный менеджмент» для компании Тайм Менеджер Интернэшнл Россия автор опирался в том числе на концепции культурных измерений (индивидуализм, мужественность, дистанция власти, избегание неопределенности), моноактивных, полиактивных, реактивных, высоко- и низкоконтекстуальных культур.

В западных индивидуалистичных странах менеджеры мотивируются не соображениями общего блага, а исключительно личной выгодой. Приветствуя друг друга, они представляются: «Джон Смит, Отдел персонала, компания «Дженерал Моторс». На востоке, где преобладает коллективизм, порядок слов меняется: «Компания «Мицубиси», Отдел маркетинга, меня зовут Ямомото». Длительное время у восточных менеджеров занимают процедуры согласования (японская система «ринги»). Мотивация определяется преданностью фирме. Россия, которая расположена между Западом и Востоком, занимает промежуточное положение по шкале индивидуализма – коллективизма. Поэтому русские менеджеры ведут себя крайне непоследовательно: на Востоке они проявляют черты индивидуализма, а с западными индивидуалистами ведут себя как коллективисты.

В мужественных культурах (Япония, Германия, народы Северного Кавказа) менеджеры нацелены на достижение результата, готовы к конкуренции, агрессивно ведут бизнес. В России, женственность которой проявляется в таких символах, как «Родина-мать», «Россия-матушка», русская березка, менеджеры основное внимание уделяют человеческим отношениям, гуманности, склонны к компромиссам. Духовные ценности преобладают над материальными. Работа рассматривается не как цель, а как средство обеспечения комфортной жизни.

Высокое значение дистанции власти в России приводит к централизации, автократичному стилю принятия решения и настроенности подчиненных на постоянный контроль. Предоставление свободы может создать у русского менеджера впечатление ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы будут восприниматься в европейских странах с низкой дистанцией власти как проявление недоверия, что также не способствует успешной работе.

Избегание неопределенности играет важнейшую роль в мотивации сотрудников. Низкое значение этого показателя в США показывает возможность и желательность предоставление сотруднику максимальной свободы, в то время как высокое значение в России говорит о необходимости большей определенности. В транснациональной корпорации способ мотивации, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и низкой эффективности работы русского менеджера.

В высококонтекстуальных культурах Юго-Восточной Азии и арабского мира большая часть информации уже известна человеку и лишь незначительная часть представлена в словах. О многом говорит внешний вид, статус, марка автомобиля, расположение и размещение офиса. Слова же, наоборот, камуфлируют и скрывают истинные намерения говорящего. Такой стиль характерен для восточных республик СНГ. Например, восточный менеджер никогда не скажет прямо: «Отчет должен быть готов к 17. 00» Вместо этого он будет туманно говорить примерно следующее: «Что-то давно у нас не было проверяющего. А ведь уже конец месяца. Не исключено, что он появиться завтра. От него всего можно ожидать».

Проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в мусульманских культурах. Но представитель западной культуры воспримет это как безнадежную отсталость и тормоз прогресса. Наоборот, информация о высоком уровне образования молодых менеджеров как основное достоинство для западной культуры будет неправильно воспринята на востоке, где обратят внимание на отсутствие опыта.

В западных низкоконтекстуальных культурах большая часть информации передается словами. Например, немецкая реклама отдает предпочтение текстам, а не образам. Немец прочитает рекламу полностью, как бы длинна и скучна она не была. Американские менеджеры часто используют слова: «абсолютно», «определенно», «позитивно» и характерные высказывания: «Говорите, что Вы имеете в виду», «Хватит ходить вокруг да около», «Давайте по существу». У американских бизнесменов принято говорить прямо, открыто, по существу, называя вещи своими именами, высказываться на обсуждаемую тему, не оставлять свои мысли при себе, озвучивать ход своих рассуждений. Подобная манера все называть словами воспринимается людьми из высококонтекстуальных культур как грубая и невежливая.

При принятии решения западные и восточные менеджеры по-разному используют правое и левое полушария головного мозга. Левое полушарие осуществляет логическую, рациональную переработку информации, что характерно для Запада. Правое полушарие – эмоционально-чувственное, интуитивное – характерно для Востока. Поэтому часто западным и восточным менеджерам трудно понять друг друга.

В зависимости от отношения ко времени выделяются моноактивные, полиактивные и реактивные культуры. В моноактивных культурах (Германия) менеджеры тщательно планируют свою деятельность в определенной последовательности, составляя расписания. В полиактивных культурах (Испания) дела делаются в зависимости от сиюминутных предпочтений. Расписания с легкостью нарушаются. Россия, как и в прочих случаях, занимает промежуточное положение между ними. Например, договариваясь встретиться через неделю, русские менеджеры обычно говорят: «Давай накануне созвонимся». Это означает, что могут произойти события, которые отменят назначенную встречу.

В реактивных культурах исламского мира время движется циклически, в соответствии с восходом и заходом солнца и сменой времен года. Менеджеры из реактивных культур не торопятся и следуют арабской пословице: «Когда аллах делал время, он сделал его достаточно». Сотрудники не могут мотивироваться призывами: «Торопись, а то опоздаешь!», «Второго шанса может и не быть!». Второй шанс есть всегда и в следующий цикл будешь мудрее и лучше подготовишься.

В заключении нельзя не остановиться на явлениях, которые возникают при взаимодействии культур. При слиянии компаний, базирующихся в разных странах, специалисты, казалось бы, просчитывают все последствия: финансовые, административные, маркетинговые. Однако причиной множества неудач становятся кросс-культурные различия. При контакте с чужыми деловыми культурами менеджеры испытывают так называемый «культурный шок». Он сопровождается тревогой, напряженностью, чувством потери и отверженности, сбоем в ролевых ожиданиях. Культурный шок может приводить в некоторых случаях к психическим расстройствам. Степень культурного шока зависит от величины кросс-культурных различий, выражающегося индексом культурной дистанции. Динамика приспособления к чуждой культуре отражается U - образной кривой и включает 3 этапа. Первый этап характеризуется энтузиазмом и приподнятым настроением. На втором этапе наступает фрустрация, депрессия, замешательство, которые на третьем этапе медленно сменяются уверенностью и удовлетворением. Если же сотрудник адаптировался к новой культуре, а затем вернулся в свою исходную, то он должен заново пройти через все этапы. Поэтому кривая реадаптации имеет W - образную форму.

Тема: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/128321.html

Категория: Статьи сферы HRM | Добавил: ElenaPlotnikova (22.09.2009) | Автор: В.В.Кочетков
Просмотров: 1708 | Теги: Методы обучения кросс-культурному м | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]